Funktion und organisatorische Einordnung
Der Business Development Manager entwickelt neue oder wesentlich erweiterte Geschäftsfelder und verbindet Marktbedarf mit der tatsächlichen Leistungsfähigkeit der Organisation. Das berufliche Aufgabenfeld umfasst die systematische Entwicklung von Geschäftsmöglichkeiten, Kooperationen und tragfähigen Geschäftsmodellen. Im Facility Management betrifft es externe Dienstleistungen ebenso wie ausdrücklich beauftragte neue interne Leistungsangebote. Ein allgemeiner Verkaufsauftrag wird nicht unterstellt. Die Funktion untersucht, für wen ein Angebot welchen Nutzen schafft, wie es erbracht werden kann und welche wirtschaftlichen sowie organisatorischen Voraussetzungen dafür nötig sind. Sie ersetzt weder Marketing noch operative Betriebsführung. Eine interessante Marktchance ist noch kein freigegebenes Geschäftsfeld. Die verantwortlichen Entscheidungsträger müssen Nutzen, Risiko, Ressourcen und Lieferfähigkeit gemeinsam bewerten können.
Geschäftsfelder strategisch entwickeln und gezielt ausbauen
Hauptaufgaben und Arbeitsergebnisse
Die Entwicklung beginnt mit konkreten Kundenproblemen und belastbaren Hinweisen auf Bedarf, Zahlungsbereitschaft oder internen Nutzen. Der Manager vergleicht Lösungswege, beschreibt das Leistungsversprechen und prüft, welche Fähigkeiten, Partner, Daten und Ressourcen erforderlich sind. Ein Geschäftsmodell wird nicht allein aus erwarteten Umsätzen abgeleitet. Kostenstruktur, Anlaufverluste, Haftungsrisiken, Mindestvolumen und Auslastung sind mit einzubeziehen. Vor einer Skalierung werden Annahmen in angemessen begrenzten Pilotvorhaben überprüft. Die Ergebnisse umfassen auch Fehlversuche, Abbruchgründe und erkennbare Grenzen. Das etablierte Tätigkeitsfeld verlangt die Verbindung von Analyse und Umsetzung. Der Manager schafft deshalb eine nachvollziehbare Entscheidungskette von der Chance über Erprobung und Investition bis zur geordneten Übergabe in einen dauerhaft betreibbaren Leistungsbereich.
|
| Bedarf validieren | Konkrete Kundenprobleme, Nutzen und Nachfrage mit belastbaren Informationen prüfen. | Eine nachvollziehbare Grundlage statt bloßer Marktvermutung. |
| Geschäftsfeld entwerfen | Leistungsversprechen, Zielgruppe und Abgrenzung vorhandener Angebote beschreiben. | Ein klar umrissenes neues Leistungsfeld. |
| Geschäftsmodell rechnen | Erlöse, Kosten, Mindestvolumen, Anlaufaufwand und Risiken vergleichen. | Eine transparente Wirtschaftlichkeits- und Sensitivitätsbetrachtung. |
| Lieferfähigkeit prüfen | Personal, Technik, Partner, Daten und Betreiberanforderungen bewerten. | Bekannte Voraussetzungen für eine belastbare Zusage. |
| Pilotvorhaben gestalten | Prüffragen, Grenzen, Ressourcen und Abbruchkriterien festlegen. | Ein kontrollierter Test der entscheidenden Annahmen. |
| Ergebnisse auswerten | Nutzen, Qualität, Aufwand und Fehlannahmen nachvollziehbar untersuchen. | Eine belastbare Fortsetzungs- oder Abbruchentscheidung. |
| Markteintritt vorbereiten | Verantwortung, Verträge, Leistungssteuerung und Ressourcen zusammenführen. | Ein organisatorisch tragfähiger Start. |
| Skalierung begleiten | Wachstum mit tatsächlicher Qualität, Kapazität und Wirtschaftlichkeit abgleichen. | Dauerhaft betreibbare Geschäftsentwicklung. |
Verantwortung und Befugnisse
Die Funktion benötigt ein klares Entwicklungsmandat, Zugang zu Markt- und Betriebsinformationen und definierte Grenzen für Zusagen sowie Aufwendungen. Sie kann Optionen bewerten, Partnergespräche führen und Entscheidungsvorlagen erstellen. Verträge, Investitionen, Personalaufbau und die Übernahme von Betreiberpflichten werden nur durch berechtigte Stellen freigegeben. Der Manager darf zur Gewinnung eines Pilotkunden keine Leistung versprechen, die personell, technisch oder rechtlich nicht erbracht werden kann. Vertrauliche Informationen von Kunden und Partnern sind entsprechend dem vereinbarten Rahmen zu behandeln. Interessenkonflikte und unsichere Annahmen werden offengelegt. Eine positive Prognose ist kein Nachweis tatsächlich erzielter Ergebnisse. Bei wesentlichen Risiken muss ein Vorhaben angepasst oder beendet werden können, ohne dass bereits entstandener Aufwand als alleinige Fortsetzungsbegründung dient.
Zusammenarbeit, Vertretung und besondere Anlässe
Wesentliche Schnittstellen bestehen zu Unternehmensleitung, Produktmanagement, Betrieb, Vertrieb, Marketing, Einkauf, Personal, Controlling und gegebenenfalls Rechtsberatung. Pilotpartner werden mit abgegrenzten Erwartungen, Nachweisen und Rückkehrmöglichkeiten eingebunden. Die Vertretung erhält den Annahmenstand, Gesprächsprotokolle, offene Entscheidungen und bereits eingegangene Verpflichtungen. Besondere Anlässe sind neue Kundengruppen, veränderte Technologien, Kooperationen, Zukäufe und wesentlich geänderte regulatorische Rahmenbedingungen. Bei Übergabe in den Regelbetrieb müssen Verantwortlichkeit, Ressourcen, Serviceumfang und wirtschaftliche Steuerung feststehen. Ein Projekt darf nicht dauerhaft als Pilot geführt werden, um fehlende Betriebsorganisation zu verdecken. Erkenntnisse aus dem Betrieb werden zurückgespielt, damit Wachstum nicht auf einem Leistungsversprechen beruht, dessen tatsächliche Kosten oder Risiken noch unbekannt sind.
Qualifikation und Leistungsnachweise
Geeignet sind Personen mit wirtschaftlicher, technischer oder branchenbezogener Qualifikation und nachgewiesener Erfahrung in Geschäftsentwicklung, Dienstleistungsdesign oder Unternehmensprojekten. [MK1] Erforderlich sind Marktverständnis, wirtschaftliche Modellierung, Verhandlungskompetenz und die Fähigkeit, technische sowie organisatorische Lieferbedingungen zu beurteilen. Branchenkenntnis im Facility Management muss eine realistische Einschätzung von Personal, Schnittstellen und Betreiberanforderungen ermöglichen. Leistungsnachweise sind überprüfte Bedarfsannahmen, nachvollziehbare Geschäftsmodelle, bewertete Pilotresultate und geordnete Übergaben. Die Zahl identifizierter Chancen allein ist kein Qualitätsmaßstab. Gute Arbeit zeigt sich auch darin, nicht tragfähige Vorhaben früh begründet zu beenden. Wachstum, Deckungsbeitrag, Kundennutzen und dauerhafte Betriebsfähigkeit werden gemeinsam betrachtet. Die konkrete Beauftragung entscheidet, welche Aussagen verbindlich sind und welche lediglich Entwicklungshypothesen bleiben.
