Entscheidungs- und Vergabekriterien

Facility Management: Geschäftsfeldentwicklung » Kunden » Kundensegmente & Buying Center » Entscheidungs- und Vergabekriterien

Entscheidungs- und Vergabekriterien im FM

Kriterienkatalog mit Definitionen
Priorisierungsmatrix und Scorecards

Kriterienkatalog mit Definitionen

Der belastbarste Kriterienkatalog für neue FM-Geschäftsfelder ist kein langer Ideenpool, sondern eine Architektur aus wenigen, klaren Entscheidungsblöcken. Strategische, wirtschaftliche, operative, rechtliche, nachhaltigkeitsbezogene und digitale Kriterien müssen zusammenwirken; die Trennlinie verläuft nicht zwischen “harten” und “weichen” Faktoren, sondern zwischen freigabefähigen und nicht freigabefähigen Risiken. Die nachfolgende Tabelle verdichtet die aus ISO 41014/41018/41012, DIN EN 15221-7, DIN 18960, VDI 3810, GWB/VgV sowie Datenschutz-, Arbeits- und Betriebssicherheitsrecht ableitbaren Kernkriterien.

Kriterium	Was wird beurteilt?	Typische Metriken	Knock-out oder Mindeststandard
Strategie und Portfolio	Anschlussfähigkeit an Zielkunden, Bestandsportfolio, Markenversprechen und Kernkompetenzen	Portfolio-Fit-Quote, Cross-Sell-Potenzial, Referenzierbarkeit, Deckungsbeitragshebel	Kein Freigang bei fehlender strategischer Passung
Markt und Wettbewerb	Nachfrage, Wettbewerbsintensität, Differenzierungsgrad und Eintrittsbarrieren	Pipeline-Coverage, geschätzte Win-Rate, Substitutionsdruck, Preisniveau	Kein Go bei reinem Me-too ohne Preis- oder Qualitätsvorteil
Risiko, Regulierung und Betreiberverantwortung	Betreiberpflichten, Haftungsrisiken, Datenschutz, Arbeitsschutz, Betriebssicherheit, ggf. LkSG-Risiken	Compliance-Risikostufe, Zahl kritischer Pflichten, AVV-/TOM-Reife, Gefährdungsbeurteilungen, Audit-Findings	Knock-out bei nicht beherrschbaren Rechts- oder Sicherheitsrisiken
Skalierbarkeit und Betriebsmodell	Wiederholbarkeit, Standardisierbarkeit, Multi-Site-Fähigkeit, Make/Buy/Partner-Architektur	Template-Reuse, Rollout-Geschwindigkeit, Subunternehmerquote, Standardisierungsgrad	Kein Go bei nur einzelfallfähigem Modell ohne Skalierungspfad
Wirtschaftlichkeit	Kapitalbedarf, laufende Kosten, Erlösmodell, Cashflow-Stabilität	ROI, TCO, Break-even, Recurring-Revenue-Anteil, Deckungsbeitrag	Mindestanforderung: plausibler positiver Business Case
Operative Lieferfähigkeit und SLA	Leistungsumfang, Qualitätsniveau, Personal, Fachkompetenzen, Ressourcen und Übergangsfähigkeit	SLA-Erfüllung, Skill-Coverage, First-Time-Fix, Verfügbarkeitsquote, Transition-Risiko	Kein Go ohne realistische Personal- und Betriebsfähigkeit
Nachhaltigkeit und ESG	Energie-, Ressourcen- und Emissionswirkung, soziale Mindeststandards, Reportingfähigkeit	kWh/m²a, CO₂e/m²a, Abfallverwertungsquote, ESG-Datenabdeckung	Bei ESG-getriebenen Leistungen: messbare KPI-Logik zwingend
Digitalisierung und Cyber	Datenverfügbarkeit, Integrationsfähigkeit, Automatisierungspotenzial, OT-/IT-Sicherheit	Asset-Datenvollständigkeit, Schnittstellenreife, Automatisierungsgrad, Cyber-Maturity	Knock-out bei unbeherrschbarer Daten- oder Cyberlage
Lieferanten und Governance	Eignung, Referenzen, finanzielle Stabilität, Managementsysteme, Audit- und Steuerbarkeit	Referenzscore, Ausfallrisiko, EMAS/Qualitätsnachweise, Abhängigkeitsquote, Reporting-Cadence	Kein Go ohne belastbare Nachweise und Steuerungsmodell

Rechtlich ist dabei besonders wichtig, ESG- und Qualitätsanforderungen sauber zu verorten. Die Leistungsbeschreibung darf Qualitäts-, Innovations-, Sozial- und Umweltaspekte des Auftragsgegenstands sowie der Leistungserbringung umfassen. Gütezeichen sind zulässig, wenn ihre Anforderungen objektiv, nicht diskriminierend, transparent und auftragsbezogen sind; gleichwertige Labels müssen akzeptiert werden. Für Eignungsnachweise können Qualitätssicherungs- und Umweltmanagementsysteme – etwa EMAS oder gleichwertige Systeme – verlangt werden. Personelle und technische Leistungsfähigkeit, Referenzen und sogar Lieferkettenmanagement- bzw. Lieferkettenüberwachungssysteme können Bestandteil der Eignungsprüfung sein.

Wo FM-Leistungen personenbezogene Daten verarbeiten – etwa im Ticketing, im Zutrittsmanagement, im Besuchermanagement oder bei kamera- und sensorbasierten Anwendungen –, darf nur mit Auftragsverarbeitern gearbeitet werden, die hinreichende Garantien für geeignete technische und organisatorische Maßnahmen bieten; die Verarbeitung ist vertraglich zu regeln. Wo Beschäftigte oder Arbeitsmittel betroffen sind, sind Gefährdungsbeurteilungen nach ArbSchG und BetrSichV keine Kür, sondern Pflicht. Für größere Unternehmen im Anwendungsbereich des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes ist zusätzlich relevant, dass Risikoanalysen nicht nur jährlich, sondern auch anlassbezogen durchzuführen sind, wenn sich etwa durch ein neues Projekt oder ein neues Geschäftsfeld die Risikolage wesentlich verändert.

Priorisierungsmatrix und Scorecards

Für die Geschäftsfeldentwicklung empfiehlt sich eine andere Gewichtung als für die konkrete Zuschlagsentscheidung. In der frühen Portfoliophase dominieren strategische Passung, Markt, Skalierbarkeit und Red-Flags aus Compliance und Betreiberverantwortung. In der Vergabephase verschiebt sich die Relevanz stärker in Richtung Qualität, Preis-Leistungs-Verhältnis, Leistbarkeit unter SLA, Eignungsnachweise, ESG-Operationalisierung und Governance. Im öffentlichen Bereich ist diese Gewichtungslogik nicht frei flottierend: Zuschlagskriterien müssen auftragsbezogen sein, Wettbewerb ermöglichen und vorab samt Gewichtung veröffentlicht werden.

Bewertungsskala des Praxisvorschlags:

1 = unzureichend, 3 = tragfähig mit Auflagen, 5 = stark und belastbar.

Entscheidungslogik:

Kein Go bei Verstoß gegen Knock-out-Kriterien; ansonsten gilt als Richtwert: unter 65 Punkte = zurückstellen, 65–79 = Go mit Auflagen, ab 80 = Go.

Bewertungsblock	Standardgewichtung für die Geschäftsfeldentscheidung	Bemerkung
Strategie und Portfolio	14 %	Frühe Freigaberelevanz hoch
Markt und Wettbewerb	10 %	Nur mit belastbarer Nachfrageannahme
Risiko, Regulierung und Betreiberverantwortung	15 %	Mindestvoraussetzung, nicht nur Punktekriterium
Skalierbarkeit und Betriebsmodell	8 %	Besonders wichtig bei Multi-Site- oder Plattformmodellen
Wirtschaftlichkeit	18 %	LCC/TCO vor reiner Anschaffungssicht
Operative Lieferfähigkeit und SLA	15 %	Personal, Kompetenz, Transition, Qualität
Nachhaltigkeit und ESG	8 %	Bei energie- und gebäudebezogenen Leistungen häufig wertprägend
Digitalisierung und Cyber	7 %	Höher zu gewichten bei datenintensiven Modellen
Lieferanten und Governance	5 %	Steuerbarkeit, Auditierbarkeit, Abhängigkeiten
Gesamt	100 %

Die Logik dieser Gewichtung folgt der normative Reihenfolge des FM: Strategie und Politik müssen zuerst tragfähig sein, Beschaffung und Vereinbarungen darauf aufsetzen, Betrieb und Benchmarking die Leistung anschließend messbar machen. Für öffentliche Vergaben ist zusätzlich zwingend, dass Gewichte transparent und auf den Auftragsgegenstand bezogen formuliert werden

Entscheidungs- und Vergabekriterien