Konzepte

• Ausgangslage: Wie wird heute gearbeitet? Welche Leistungen, Kunden, Ressourcen, Verträge und Systeme bestehen bereits?

• Zielbild: Wie soll das Geschäftsfeld künftig funktionieren?

• Varianten: Welche unterschiedlichen Lösungswege bestehen?

• Entscheidung: Welche Variante wird aus welchen Gründen verfolgt?

• Umsetzung: Welche Maßnahmen, Ressourcen, Budgets und Termine werden benötigt?

• Wirksamkeitskontrolle: Woran wird erkannt, ob die Entscheidung funktioniert?

Gerade bei der Entwicklung neuer FM-Leistungen besteht die Gefahr, früh mit Einzelmaßnahmen zu beginnen. Eine neue Software wird beschafft. Ein Vertriebsflyer wird erstellt. Eine zusätzliche Stelle wird besetzt. Ein Kooperationspartner wird gesucht. Ein Pilotprojekt beginnt. Solche Maßnahmen können sinnvoll sein. Ohne gemeinsames Zielbild können sie jedoch in unterschiedliche Richtungen laufen.

Deshalb sollte zunächst die Logik des Geschäftsfeldes geklärt werden: Zielmarkt → Kundenproblem → Nutzenversprechen → Leistungsmodell → Betriebsmodell → Ressourcen → Vertrieb → Erlösmodell → Steuerung. Erst wenn diese Kette plausibel ist, lassen sich Einzelmaßnahmen sinnvoll priorisieren.

Ausgangspunkt der Konzeptentwicklung sollte ein konkreter Markt- oder Kundenbedarf sein. Im Facility Management können beispielsweise neue Anforderungen an Energieeffizienz, Betreiberorganisation, Datenqualität, Nachhaltigkeit, Arbeitsplatzgestaltung, Digitalisierung oder Betriebssicherheit Geschäftsmöglichkeiten eröffnen. Die bloße Existenz eines Trends reicht jedoch nicht aus.

• welche Kundengruppen tatsächlich betroffen sind,

• wie groß und dringlich ihr Problem ist,

• welche Lösungen bereits angeboten werden,

• welche Zahlungsbereitschaft besteht,

• welche Wettbewerber vorhanden sind,

• wodurch sich das eigene Angebot unterscheidet und

• ob das Geschäftsfeld langfristig attraktiv erscheint.

Ein Geschäftsfeld braucht ein verständliches Nutzenversprechen. Dieses sollte nicht primär die eigene Leistung beschreiben, sondern die Wirkung für den Kunden. Statt: „Wir bieten digitales Energiemanagement.“ ist beispielsweise die entscheidende Frage: „Welche wirtschaftliche, betriebliche oder regulatorische Verbesserung erhält der Kunde durch diese Leistung?“

Je klarer der Nutzen ist, desto leichter können Leistungsbild, Preis, Vertrieb und spätere Erfolgskennzahlen daraus entwickelt werden.

• geringere Betriebskosten,

• höhere Anlagenverfügbarkeit,

• reduzierte Risiken,

• bessere Compliance,

• höhere Nutzerzufriedenheit,

• weniger Ressourcenverbrauch,

• bessere Datenqualität,

• höhere Transparenz,

• geringerer interner Steuerungsaufwand oder

• bessere Planbarkeit von Investitionen.

Eine häufige Schwäche bei neuen Geschäftsfeldern liegt in einem zu breiten Leistungsversprechen. Der Wunsch, möglichst viele Kundenanforderungen bedienen zu können, führt schnell zu einem Portfolio, das operativ schwer beherrschbar ist.

Ein Konzept sollte deshalb bewusst definieren: Was gehört zum Geschäftsfeld?

Ebenso wichtig ist: Was gehört ausdrücklich nicht dazu?

Diese Abgrenzung schafft Klarheit für Kunden, Vertrieb und operative Organisation.

Ein neues Geschäftsfeld kann beispielsweise aus einem standardisierten Basismodul und mehreren optionalen Erweiterungen bestehen. Dadurch bleibt die Leistung verständlich und kalkulierbar, ohne auf notwendige kundenspezifische Anpassungen zu verzichten.

Facility Management ist traditionell stark kunden- und objektspezifisch geprägt. Für Geschäftsfeldentwicklung entsteht daraus ein Spannungsfeld. Wird jede neue Leistung vollständig individuell entwickelt, entstehen hohe Vertriebs-, Konzeptions- und Implementierungskosten. Gleichzeitig ist eine vollständige Standardisierung bei komplexen Immobilien häufig nicht realistisch. Ein leistungsfähiges Konzept sucht deshalb nach einem sinnvollen Mittelweg.

Individuell bleiben Elemente, wo Gebäude, Nutzung, Risikoprofil oder Kundenorganisation dies tatsächlich erfordern. So entsteht ein Angebot, das gleichzeitig kundengerecht und skalierbar ist.

• Aufnahmeverfahren,

• Leistungsbausteine,

• Datenmodelle,

• Prozesse,

• Berichtsstrukturen,

• Qualitätskriterien,

• Kalkulationslogiken,

• Implementierungsschritte und

• Kennzahlen.

Ein attraktives Leistungsangebot besitzt nur dann wirtschaftlichen Wert, wenn es zuverlässig erbracht werden kann. Deshalb muss bereits während der Geschäftsfeldentwicklung geklärt werden, wie das zukünftige Betriebsmodell aussehen soll.

Das Betriebsmodell ist kein nachgelagerter Organisationsschritt. Es ist ein wesentlicher Bestandteil des Geschäftsmodells.

• zentrale oder dezentrale Leistungserbringung,

• Eigenleistung oder Fremdleistung,

• regionale oder überregionale Organisation,

• notwendige Betriebs- und Servicezeiten,

• Führungsstruktur,

• erforderliche Fachkompetenzen,

• technische und digitale Systeme,

• Service-Desk-Strukturen,

• Eskalationswege und

• Qualitätskontrolle.