Kundenverständnis, -bindung und -entwicklung

Zur Kundenbindung steht Qualität im Vordergrund. Service Excellence – d. h. hohe Zuverlässigkeit und schnelle Reaktionszeiten – sind entscheidend. So ist für Premium‑Kunden (A-Konten) z. B. ein 24/7‑Bereitschaftsdienst mit garantierten Eingriffszeiten üblich. Beispiel: Als A-Kunde erhält ein Großkonzern einen festen Ansprechpartner, 24/7-Support und Express-Logistik bei Engpässen. Solch priorisierter Service wird vertraglich durch strenge SLAs abgesichert (z. B. 99 % Termintreue, max. 1 h Reaktionszeit bei Notfällen). Umgekehrt sichern Bonussysteme und Vertragsstrafen (§ 339 BGB) die Einhaltung dieser Vorgaben.

Kommunikation auf Augenhöhe und Beschwerdemanagement stärken das Vertrauen. Regelmäßige Kundenbefragungen und Feedbackschleifen („Voice of Customer“) decken Schwachstellen auf und ermöglichen kontinuierliche Verbesserungen. Beispielsweise führen viele FM-Anbieter Kundenbeiräte oder Quarterly Business Reviews (QBRs) ein, bei denen Top-Kunden die Service-Qualität mitgestalten. Offene Informationspolitik (Transparenz über Leistungen, Reporting) wird laut GEFMA als Basis für Vertrauen empfohlen: Ein Qualitätsprogramm (GEFMA 720) zielt darauf ab, „transparente Leistungsbeziehungen“ zu schaffen und so Vertrauen und Kundenzufriedenheit zu erhöhen.

Weitere Säulen der Bindung sind persönliche Beziehungen und Wertschätzung. Key Account Manager als feste Ansprechpartner bauen eine vertrauensvolle Beziehung zum Kunden auf. Hohe Serviceorientierung („über individuelle Bedürfnisse hinaus“) motiviert den Kunden zur Loyalität: Top-Kunden erwarten im Gegenzug nicht nur zuverlässige Leistung, sondern leisten oft auch Loyalität und hohes Auftragsvolumen.

Für Cross- und Upselling nutzt man das gewonnene Kundenverständnis: Neue Angebote werden entwickelt, die genau zu den Kundenanforderungen passen. Wichtig ist dabei der Mehrwert für den Kunden – „Sales for the sake of selling“ funktioniert nicht. Cross-Selling-Konzeptionen bündeln oft mehrere Services in Lösungspaketen und beraten den Kunden langfristig auch nach dem Verkauf.

Ein Customer-Development-Plan dokumentiert für jeden Großkunden Ziele, Potenziale und Maßnahmen (beispielsweise ein Ausbau der betreuten Flächen oder Zusatzservices). Potenzialanalysen (etwa Flächennutzung, zusätzliche Servicebedarfe) identifizieren noch unerschlossene Wachstumsfelder.

Regelmäßige Moderationsformate wie Strategie-Workshops oder Quarterly Business Reviews (QBR) sind üblich. In QBRs treffen sich Anbieter- und Kundenseite vierteljährlich, um den Kundennutzen zu bilanzieren und neue Ziele festzulegen. QBRs dienen dazu, die Partnerschaft zu vertiefen, Erfolge zu feiern und Herausforderungen zu lösen.

Innovationskooperation und Digitalisierung sind zentrale Wachstumstreiber. FM-Dienstleister binden wichtige Kunden in Pilotprojekte ein und entwickeln gemeinsam neue Lösungen. Beispielsweise können für strategische Kunden exklusive digitale Meldesysteme oder Optimierungs-Workshops angeboten werden. Diese gemeinsame Entwicklung (z. B. neuer Serviceprodukte oder ESG-Initiativen) stärkt die Bindung. Zugleich liefern moderne IoT- und CAFM-Technologien enorme Datenmengen – so erzeugt ein einziges Gebäude heute oft mehr Daten pro Stunde als früher ein ganzer Objektbestand pro Monat – aus denen sich durch Analytics neue Effizienzpotenziale (vorausschauende Instandhaltung, Energieeffizienz) ableiten lassen.

Erfolgreiches Key Account Management erfordert eine geeignete Organisation und Infrastruktur. Oft werden spezialisierte KAM-Teams etabliert: Jeder A-Kunde hat einen festen Key Account Manager bzw. Objektleiter, der die koordinierende Rolle innehat. Interne Rollen (Account Manager, technischer Leiter, Controlling) und klare Verantwortlichkeiten sorgen für reibungslose Abläufe.

CRM- und CAFM-Systeme bilden die technische Basis. Ein modernes CAFM sammelt Betriebskosten, Leistungsdaten und Kundenkontakte und dient oft als zentrales Kundeninformationssystem. Ergänzt durch ein CRM werden alle kundenrelevanten Informationen (Vertragsdaten, SLAs, Verlauf der Kommunikation) zentral erfasst. Ein konsolidiertes Reporting liefert Kennzahlen zur Servicequalität und zum Kundenerfolg. Beispielsweise gilt in der Branche „Kundenzufriedenheit“ als einer der wichtigsten KPIs. Dashboards präsentieren Zahlen zu SLA-Erfüllung, Reaktionszeiten und Zufriedenheitswerten und ermöglichen die Steuerung durch Kennzahlen.

Das Managementsystem orientiert sich an ISO 41001. Diese Norm legt Anforderungen an ein prozessorientiertes FM-Managementsystem fest. ISO 41001 fordert u. a., dass FM-Prozesse wirksam und effizient die Unternehmensziele unterstützen und die Bedürfnisse aller Stakeholder berücksichtigt werden. Integrierte PDCA-Zyklen (Plan-Do-Check-Act) sorgen für fortlaufende Verbesserung.

Rechtliche Rahmenbedingungen steuern Vertragsgestaltung und Datenschutz. Nach deutschem Zivilrecht (BGB) werden in FM-Verträgen oft präzise Leistungsbeschreibungen und SLA-Vereinbarungen fixiert. So sind bei A-Kunden häufig individuelle Vertragspunkte („maßgeschneiderte SLAs“) und Vertragsstrafen (§ 339 BGB) oder Bonus-Malus-Regelungen üblich, um Leistungen einklagbar zu machen. Dabei ist sicherzustellen, dass Formulierungen messbar und objektiv sind (z. B. genaue Reaktionszeiten).

Der Datenschutz (EU-DSGVO) erfordert, dass bei der Erhebung von Kunden- und Personendaten (z. B. Interviews, CRM-Einträge) Transparenz, Zweckbindung und Datenminimierung beachtet werden. Alle personenbezogenen Informationen müssen nur mit Einwilligung oder auf Basis berechtigter Interessen verarbeitet und sicher gespeichert werden.

Letztlich sorgen Normen und Standards für Rechtssicherheit und Best-Practice. Neben ISO 41001 sind für FM z. B. Betreiberverantwortungsregelungen, Arbeits- und Sicherheitsvorschriften sowie branchenspezifische Vorgaben relevant. Eine systematische Umsetzung dieser Standards gewährleistet, dass Kundenorientierung und Compliance Hand in Hand gehen – etwa durch regelmäßige Audits oder Zertifizierungen nach ISO/DIN.