Kundenreaktivierung im Facility Management

Parallel zur Auditierung werden Baseline-Leistungsdaten erhoben. Damit sind Kennzahlen gemeint, die den Ausgangszustand der Servicequalität quantifizieren. Typische Key Performance Indicators (KPIs) im FM sind etwa: Kosten pro Quadratmeter, Reaktionszeit bei Störmeldungen, Anzahl offener Wartungsmängel, Nutzer- bzw. Mieterzufriedenheit, Energieverbrauch pro Gebäude etc.. Diese Kennzahlen dienen als Messlatte, um Verbesserungen zu belegen. Beispielsweise kann eine Kundenbefragung einen Zufriedenheitsindex liefern, der als Basis für spätere Nachmessungen dient. Ebenso lassen sich technische KPIs (z. B. % planmäßiger Wartungen vs. tatsächlich durchgeführt) vor und nach Maßnahmen vergleichen. Durch internes Benchmarking kann das FM-Team Schwachstellen besser einordnen: Liegt die eigene Performance z. B. deutlich unter dem Marktdurchschnitt, besteht offensichtlicher Handlungsbedarf. Wichtig ist, dass die Baseline-Daten gemeinsam mit dem Kunden besprochen werden, um ein einheitliches Verständnis zu schaffen, wo die Problempunkte liegen.

• Offene Kommunikation als Schlüssel: Ist die Lage eskaliert, muss das Vertrauen des Kunden durch konsequentes Beziehungsmanagement neu aufgebaut werden. Zentral dafür sind Empathie, Transparenz und Zuverlässigkeit. Der Dienstleister sollte zunächst auf den verärgerten Kunden zugehen, noch bevor dieser endgültig kündigt – idealerweise unmittelbar nach den ersten Anzeichen der Abkühlung der Geschäftsbeziehung. Ein offenes Gespräch auf Augenhöhe, in dem Fehlleistungen eingestanden und konkrete Lösungsansätze präsentiert werden, ist der erste Schritt. Wichtig: Keine Ausreden – stattdessen Verantwortung übernehmen und Verständnis für den Unmut zeigen. Eine ehrliche Entschuldigung verbunden mit dem Versprechen, es besser zu machen, kann viel bewirken (sofern den Worten Taten folgen).

• Eskalationen professionell managen: Sollte der Konflikt bereits hochgekocht sein, empfiehlt sich eine strukturierte Eskalationsbewältigung. Dazu gehört, dass ein erfahrener Ansprechpartner die Kommunikation übernimmt – im B2B-Bereich idealerweise der zuständige Key-Account-Manager oder sogar ein Mitglied der Geschäftsführung. Dieser sollte kontinuierlich und proaktiv informieren, welche Schritte intern unternommen werden, um die Probleme abzustellen. Gleichzeitig muss er dem Kunden zuhören: Was sind dessen Hauptärgernisse? Oft hilft es, den Kunden detailliert über seine Bedürfnisse und Erwartungen zu befragen und ihn in die Lösungsfindung einzubeziehen. Diese Beteiligung schafft Transparenz und signalisiert Wertschätzung.

• In besonders festgefahrenen Fällen kann Mediation zum Einsatz kommen. Eine Mediation ist ein moderierter Konfliktlösungsprozess, bei dem ein neutraler Dritter vermittelt. Im FM-Kontext treten Mediatoren z. B. bei Streit über Leistungsqualität, Preise oder Vertragsinterpretationen zwischen Dienstleister und Kunde an. Ziel ist es, in vertraulichen Gesprächen gegenseitiges Verständnis zu fördern und eine für beide tragbare Lösung zu erarbeiten. Der Vorteil: Anders als ein Gerichtsverfahren erhält die Mediation die Geschäftsbeziehung und vermeidet einen Öffentlichkeitswirksamkeits-Schaden. FM-Connect.com bietet bspw. professionelle Mediationsleistungen im FM an, um langwierige Rechtsstreitigkeiten zu vermeiden und eine einvernehmliche Lösung zu finden. Im Praxisbeispiel wurde vor der personellen Neuaufstellung sogar ein Mediationsversuch unternommen, als sich trotz zahlreicher Meetings keine Einigung abzeichnete – leider ohne sofortigen Erfolg. Dennoch kann Mediation in vielen Fällen die Wogen glätten und Raum für einen Neustart schaffen.

• Kundenverständnis und Servicekultur: Die Rückgewinnung gelingt nur, wenn der Dienstleister echte Kundenorientierung beweist. Das bedeutet, die Perspektive des Kunden einzunehmen: Was genau stört ihn? Welche Erwartungen wurden enttäuscht? Gegebenenfalls sollten Ansprechpartner ausgetauscht werden – etwa indem ein neuer Key-Account-Manager die Betreuung übernimmt, falls die Chemie mit dem bisherigen nicht mehr stimmt. In unserem Beispiel entschied der Geschäftsführer strategisch, den bisherigen Key-Account-Leiter in eine zweite Reihe zu versetzen und einen “alten Vertriebshasen” mit hoher Frustrationstoleranz und Ingenieurshintergrund als neuen Hauptansprechpartner einzusetzen. Diese Person wurde quasi als Puffer installiert, um festgefahrene Denkmuster aufzubrechen und dem Kunden einen Neuanfang in der Kommunikation zu signalisieren. Der neue Kundenbetreuer nahm sich viel Zeit, baute persönliche Beziehungen auf und zwang nichts, sondern nahm den Kunden ernst und erfüllte seine Wünsche, wo immer möglich. Dieses geduldige Vorgehen zahlte sich aus: Nach etwa einem Jahr intensiver Betreuung beruhigte sich die Situation, der Kunde merkte die veränderte Haltung und zeigte wieder Vertrauen.

• Auch Schnelligkeit ist ein Faktor: Abwanderungswillige Kunden sollten so früh wie möglich angesprochen werden – idealerweise bevor sie ganz weg sind. Jede Beschwerde sollte zum Anlass genommen werden, rasch zu reagieren und konkrete Lösungswege anzubieten, anstatt abzuwarten. Falls der Kunde bereits einen neuen Anbieter hat, kann man dennoch dezent in Kontakt bleiben (z. B. durch Info-Mails über Verbesserungen im eigenen Unternehmen – natürlich nur mit Einwilligung). So bleibt man im Gespräch, falls der neue Anbieter enttäuscht. Wichtig: Die Kommunikation muss konsequent rechtlich sauber (Opt-in bei E-Mails) und inhaltlich relevant sein, um nicht als lästig empfunden zu werden.

• Schnell reagieren und proaktiv handeln: Greifen Sie frühzeitig ein, sobald sich Unzufriedenheit zeigt – spätestens bei Kündigungssignalen aktiv auf den Kunden zugehen. Je kürzer der Kunde “offline” ist, desto höher die Rückkehrchance.

• Offene und regelmäßige Kommunikation: Halten Sie den Kontakt auch nach einer Trennung locker aufrecht. Informieren Sie den ehemaligen Kunden über Neuerungen und Verbesserungen, aber dezent und nur mit Zustimmung. So bleibt Ihr Unternehmen positiv präsent.

• Vertrauensperson einsetzen: Setzen Sie auf eigene, kommunikationsstarke Mitarbeiter statt Call-Center oder Agenturen. Der verantwortliche Key-Account-Manager oder eine Führungskraft sollte persönlich die Beziehung pflegen, um Authentizität zu wahren.

• Team neu aufstellen, wenn nötig: War schlechte Kommunikation ein Hauptproblem, kann ein Wechsel im Betreuungsteam Wunder wirken. Ein frischer Ansprechpartner mit unvoreingenommenem Blick signalisiert Veränderung.

• Kunden in Lösungen einbinden und Transparenz bieten: Statt reinen Preiszugeständnissen ist es wichtiger, gemeinsam Lösungen zu erarbeiten. Binden Sie den Kunden in Workshops oder Feedbackrunden ein. Zeigen Sie offen, welche Maßnahmen Sie ergreifen, und machen Sie Erfolge transparent.

• Team und Verantwortlichkeiten neu strukturieren: Wie bereits erwähnt, wurde personell umorganisiert – ein neuer, hoch qualifizierter Key-Account-Head übernahm die Leitung des Kundenprojekts. Unterstützt von einem vergrößerten Team konnte er sich voll auf diesen wichtigen Kunden fokussieren. Gleichzeitig blieb der bisherige Kundenbetreuer als Berater eingebunden, um Wissen zu transferieren, aber ohne die Hauptverantwortung. Dieser Wechsel an der Spitze des Kundenprojekts sendete ein Signal sowohl intern als auch extern: Man ist bereit, eingefahrene Wege zu verlassen und neue Impulse zu setzen. Oft sind solche personellen Veränderungen notwendig, um einen echten Neuanfang zu markieren – insbesondere wenn die persönliche Beziehung belastet war. Darüber hinaus stellte der Geschäftsführer sicher, dass dem neuen Key-Account-Manager ausreichend Ressourcen und Handlungsspielraum gegeben wurden. Unterstützendes Personal wurde aufgestockt, um den komplexen Auftrag künftig besser zu bewältigen. Dieses Commitment von oberster Stelle demonstriert dem Kunden, dass sein Auftrag jetzt höchste Priorität genießt.

• Maßnahmenplan und Strategieentwicklung: Aufbauend auf Audit-Ergebnissen und Kundenfeedback wurde ein detaillierter Maßnahmenplan entwickelt. Dieser umfasste z. B. folgende Punkte: Verbesserung der Personalplanung (mehr Techniker für Stoßzeiten), Nachschulungen im Team, Einführung wöchentlicher Qualitätskontrollen vor Ort, schnellere Eskalationswege intern und eine engere Abstimmung mit dem Kunden (etwa Jour fixe Meetings). Wichtig ist, jede Maßnahme mit einem Verantwortlichen und Termin zu hinterlegen. Ein Kontroll- und Anpassungsprozess stellt sicher, dass Umsetzungen greifen. So wurde im Beispielmonatlich an die Geschäftsführung berichtet, welche Fortschritte erzielt wurden. Strategisch ging es darum, aus dem reaktiven Krisenmodus wieder in einen proaktiven Gestaltungsmodus zu kommen. Hierbei half auch die Unterstützung durch externe Berater: Laut FM-Connect-Beratungsansatz folgt eine solche strategische Neuaufstellung einem mehrstufigen Prozess – Diagnose, Strategieentwicklung, Implementierung, Kontrolle. Zunächst wurde die Ausgangssituation analysiert (Audits, Feedback), dann gemeinsam mit dem Kunden eine Roadmap definiert, wie man die Servicequalität und Zusammenarbeit verbessern will. Nach der Umsetzung der Änderungen muss schließlich die Zielerreichung geprüft und die Strategie ggf. angepasst werden. Diese systematische Vorgehensweise stellt sicher, dass aus der Krise echte Verbesserungen mit langfristiger Wirkung resultieren, statt nur kurzfristiger Feuerwehraktionen.

• Risiken und Eskalationen als Lessons Learned: Teil der strategischen Aufarbeitung ist auch ein Risikomanagement für die Zukunft. Welche Warnsignale wurden in der Vergangenheit übersehen? Wo ist man vom eigenen Qualitätsanspruch abgewichen? Hier hilft ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP). Der Fall sollte intern aufgearbeitet und dokumentiert werden – nicht um Schuldige zu suchen, sondern um Unternehmenswissen zu generieren. Beispielsweise könnten Standardabläufe für zukünftige Ausschreibungen angepasst werden: Keine Leistungsversprechen mehr, die nicht durchführbar sind; stattdessen realistischere Kalkulationen und ggf. ein Puffer für Unvorhergesehenes einplanen. Ebenso könnten verbindliche Interventionspläne definiert werden: Ab welcher Anzahl an Kundenbeschwerden oder KPI-Abweichungen wird die Geschäftsführung eingeschaltet? Wann zieht man einen externen Auditor hinzu? Solche Leitlinien erhöhen die Resilienz des Unternehmens gegenüber ähnlichen Situationen.

• Failed Tenders & erneute Chancen: Sollte die Eskalation dazu geführt haben, dass man eine wichtige Ausschreibung verloren hat (oder vom Kunden nicht zur Verlängerung eingeladen wurde), heißt das nicht automatisch das Ende. Ein gescheiterter Vergabeversuch kann in Zukunft korrigiert werden, wenn man aus den Fehlern lernt. Im Beispiel drohte der Verlust des Süd-Region-Auftrags; durch intensive Vertrauensarbeit wurde der Vertrag zunächst um ein Jahr verlängert und schließlich eine Neuausschreibung gewonnen. Der neue Key-Account-Manager war zuversichtlich, dass man dank der Reformen diesmal reüssieren würde – und behielt recht. Durch die erfolgreiche Reaktivierung der Beziehung erhielt das Unternehmen sogar zusätzliche Leistungspakete (Lose) und deutlich mehr Auftragsvolumen als zuvor. Dies zeigt: Ein rückgewonnener Kunde kann zum Wachstumsmotor werden, wenn man ihn nun exzellent betreut. Dennoch sollte man immer einen Plan B bereithalten: Was, wenn die Rückgewinnung doch scheitert? Im Beispiel fragte der Geschäftsführer den neuen KAM, was er tun werde, falls die Ausschreibung verloren geht. Offenbar existierten auch hierfür Strategien (die im Erfahrungsbericht allerdings nicht ausgeführt wurden). Wichtig ist, sich dieser Möglichkeit bewusst zu sein, um ggf. Alternativkunden oder andere Marktsegmente ins Visier zu nehmen.

• Es bedeutet strategische Neuaufstellung: Unternehmen und Leistungspaket so weiterentwickeln, dass der Kunde langfristig überzeugt bleibt. Eine erfolgreich überstandene Krise kann als Wendepunkt dienen, der zu einer reiferen, belastbareren Partnerschaft führt – sofern beide Seiten daraus lernen.

• Kapazitätsplanung: Sicherstellen, dass genügend Personal für alle Aufgaben vorhanden ist, inkl. Puffer für Krankheitsausfälle oder Zusatzaufträge. Gegebenenfalls Mitarbeiter aufstocken oder Arbeitszeiten anpassen.

• Qualifikation: Überprüfen, ob das Team die nötigen Fachkenntnisse besitzt (z. B. Schulungen zu VDI 6022 für Lüftungsmonteure). Nachqualifizierung einplanen, falls Lücken bestehen.

• Prozesse und Standards: Alle Routineprozesse (Instandhaltung, Reinigung, Störungsmanagement etc.) an bewährten Standards ausrichten. Hierbei helfen Normen wie DIN 32736, die alle Leistungen des Gebäudemanagements klar definieren, oder DIN EN 15221, die Leitlinien für FM-Prozesse und -Qualität enthält. Standardisierte Abläufe vermindern die Gefahr von Leistungsabfällen.

• Service Level Agreements (SLAs): Im Betriebskonzept sollten alle relevanten Qualitätskennzahlen und Grenzwerte aufgeführt sein (z. B. max. 2 Stunden Reaktionszeit bei Aufzügen). Falls bisher keine oder unrealistische SLAs definiert waren, jetzt anpassen. Bonus-Malus-Regelungen können integriert werden, um Anreize für SLA-Einhaltung zu setzen.

• Kommunikations- und Berichtswesen: Etablierung fester Kommunikationswege, z. B. wöchentlicher Report an den Kunden über alle Vorfälle und erledigten Tasks. Ein gut kommuniziertes Konzept schafft Vertrauen: Der Kunde weiß, was er wann von wem erwarten kann.

• Sind alle Nachunternehmer vertraglich klar gebunden (qualitative Vorgaben, Reaktionszeiten, Haftungsfragen)?

• Werden deren Leistungen überwacht und fließen sie ins Reporting ein?

• Existieren Ausweichoptionen, falls ein Sub ausfällt oder unzureichend leistet?

Mit einem überarbeiteten Betriebskonzept und einer stabilen Lieferantenkette ist die operative Basis gelegt, um das verlorene Vertrauen in die Leistungsfähigkeit zurückzugewinnen. Unser Praxisbeispiel bestätigt dies eindrucksvoll: Nachdem das Konzept implementiert und Nachunternehmer eng geführt wurden, war der Kunde „zufrieden mit unserer neuen Kundenausrichtung“. In der Folge gewann der Dienstleister nicht nur den Bestandskunden zurück, sondern konnte sogar zusätzliche Aufträge desselben Kunden in anderen Regionen akquirieren. Eine solide Betriebsorganisation zahlt sich somit direkt in Markterfolg aus.

• Zunächst zur Vertragsart: Facility-Management-Verträge sind meist Mischverträge aus Dienstvertrag und Werkvertrag. Für bestimmte Leistungen schuldet der FM-Dienstleister einen Erfolg (Werkvertrags-Element, z. B. funktionsfähige Anlage nach Wartung), für andere nur die Tätigkeit an sich (Dienstvertrags-Element, z. B. regelmäßige Reinigung unabhängig vom konkreten Erfolg). Juristisch spricht man daher oft von einem gemischten Geschäftsbesorgungsvertrag nach § 675 BGB. Dies hat Konsequenzen: Werkvertragsleistungen unterliegen den Gewährleistungsregeln des Werkvertragsrechts (BGB §§ 633 ff.), d.h. der Kunde kann bei Mängeln Nacherfüllung verlangen und bei erheblichen Mängeln vom Vertrag zurücktreten oder Schadensersatz fordern. Dienstvertragsleistungen hingegen bieten grundsätzlich kein Erfolgsversprechen – hier hat der Kunde nur Anspruch auf sorgfältiges Tätigwerden, kann aber kein bestimmtes Ergebnis einklagen. In der Praxis werden in FM-Verträgen Qualität und Erfolg allerdings oft über detaillierte Leistungsbeschreibungen und SLAs vereinbart, sodass auch Dienstleistungsteile quasi erfolgsbezogen ausgestaltet sind.

• Für die Kundenreaktivierung bedeutet das: Man sollte prüfen, welche Pflichten rechtlich verletzt wurden. Wurden zugesicherte Erfolge (z. B. “Anlage X läuft ohne Ausfall”) nicht erreicht, liegt ein Sachmangel vor – der Kunde hat Recht auf Nachbesserung. Hier sollte der FM-Dienstleister von sich aus Nacherfüllung anbieten, bevor der Kunde juristisch Druck macht. Bei reinen Diensten (z. B. Reinigungsintervall) kann der Kunde bei Schlechtleistung ggf. den Preis mindern oder den Dienstvertrag aus wichtigem Grund kündigen (§ 626 BGB bei Diensten höherer Art). Öffentlich-rechtliche Auftraggeber haben oft besondere Vertragsbedingungen; im Bau- und FM-Bereich kommt häufig die VOB/B (Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen, Teil B) zur Anwendung, insbesondere wenn der Vertrag Bauleistungen oder wartungsnahe Leistungen umfasst. Die VOB/B enthält spezielle Regelungen zur Kündigung: So kann der Auftraggeber kündigen, wenn der Auftragnehmer in Verzug gerät oder vertragswidrig leistet und eine Frist zur Abhilfe fruchtlos verstreicht (vgl. VOB/B § 8). Umgekehrt kann auch der Auftragnehmer kündigen, etwa wenn der Auftraggeber seine Mitwirkungspflichten verletzt. Für die Kundenrückgewinnung ist natürlich die Kündigung durch den Auftraggeber die relevanteste Gefahr. Daher sollte man nach einer Eskalation alles daransetzen, diese abzuwenden. Juristisch kann es helfen, mit dem Kunden eine vertragliche Vereinbarung über die Verbesserungsmaßnahmen zu treffen – etwa in Form eines Einigungspapiers oder Nachtrags. Darin kann festgehalten werden, welche zusätzlichen Leistungen oder Korrekturen der FM-Dienstleister erbringt, um den Vertrag wieder in geordnete Bahnen zu lenken, und ob der Kunde im Gegenzug auf sein Kündigungsrecht (zumindest vorerst) verzichtet. Solch eine schriftliche Fixierung schafft beidseitig Klarheit und schiebt rechtlichen Aktionen einen Riegel vor, solange die Vereinbarung eingehalten wird.

• Wichtig ist auch der Blick ins Bürgerliche Gesetzbuch (BGB) hinsichtlich Kündigungsrechten: Handelt es sich beim FM-Vertrag um einen Dauerschuldvertrag (z. B. über fortlaufende Dienstleistungen), kann der Kunde gemäß § 314 BGB unter Umständen aus wichtigem Grund fristlos kündigen, wenn die Fortsetzung unzumutbar ist. Ein wichtiger Grund könnte erhebliche Leistungsverfehlung oder Vertrauensverlust sein. Daher muss der FM-Dienstleister spätestens bei einer Abmahnung durch den Kunden reagieren – denn eine Abmahnung ist häufig Voraussetzung für die außerordentliche Kündigung (so fordert es z. B. § 314 II BGB, analog zu § 323 BGB bei erheblichen Pflichtverletzungen).

• Vertragsdokumentation und Leistungsverzeichnis: Ein häufiger Streitpunkt in Eskalationen ist die Auslegung des Leistungsverzeichnisses bzw. der Leistungsbeschreibung. Hier sind alle geschuldeten Leistungen aufgeführt, oft mit Frequenzen, Qualitätsstandards und spezifischen Bedingungen. Im beschriebenen Konflikt hat der Kunde wortwörtlich aus der Leistungsbeschreibung zitiert und die Einhaltung eingefordert. Das zeigt: Eine präzise und realistische Leistungsbeschreibung ist das A und O, um Missverständnisse zu vermeiden. Branchenverbände wie GEFMA und RealFM stellen Standard-Leistungsverzeichnisse und Musterverträge bereit, die als Orientierung dienen. So gibt es beispielsweise das GEFMA-Standardleistungsverzeichnis oder das STLB-FM (Standardleistungsbuch Facility Management), die gängige Leistungen normiert beschreiben. In der Kundenreaktivierung sollte man das vorhandene Leistungsverzeichnis prüfen: Sind dort eventuell Lücken oder unklare Formulierungen, die zum Konflikt beigetragen haben? Ggf. kann man mit Zustimmung des Kunden Nachträge oder Klarstellungen erstellen, um künftig genau zu wissen, was erwartet wird. Beispiel: Sollte im Vertrag ursprünglich stehen “Fensterreinigung monatlich”, der Kunde erwartete aber wöchentlich – dann muss das Missverständnis aufgelöst und die vertragliche Basis angepasst werden (natürlich auch preislich ausgeglichen, falls Mehrleistung erbracht wird).

• Es sei die Bedeutung des Vertragsmanagements hervorgehoben: Ein professionelles Vertragsmanagement beinhaltet regelmäßige Vertragskontrollen (Audit des Vertragssolls vs. Ist), Fristenmanagement (z. B. Kündigungsfristen, Verlängerungsoptionen) und Dokumentenmanagement (sämtliche Protokolle, Abnahmen, Änderungen dokumentieren). Nur so lassen sich vertragliche Ansprüche und Pflichten stets im Blick behalten. Im Konfliktfall ist eine lückenlose Dokumentation Gold wert – sie kann belegen, was geleistet wurde und wo eventuell der Kunde seinerseits Pflichten verletzt hat (etwa fehlender Zutritt gewährt, Entscheidungen verzögert etc.). Ein gut geführtes Betriebstagebuch und Reporting schützen vor ungerechtfertigten Vorwürfen und bilden die Grundlage für eine sachliche Diskussion statt emotionaler Schuldzuweisungen.

• Insgesamt schafft die Beachtung der rechtlichen Rahmenbedingungen Vertrauen: Der Kunde erkennt, dass der Dienstleister seine vertraglichen Verpflichtungen ernst nimmt und alle Maßnahmen innerhalb dieses Rahmens umsetzt. Gleichzeitig schützt sich der Dienstleister vor weiteren Eskalationen, indem er klare, belastbare Vereinbarungen trifft. So geht juristische Absicherung Hand in Hand mit der Beziehungsreparatur.

• GEFMA-Richtlinien: Die German Facility Management Association (GEFMA) hat eine ganze Reihe von Richtlinien veröffentlicht, die Best Practices im FM definieren. Sie bilden das Rückgrat eines professionellen Facility Managements in Deutschland. Beispielsweise behandelt GEFMA 100 die Zertifizierung und Auditierung von FM-Dienstleistern – ihre Umsetzung verbessert nachweislich Prozesse und Qualität. GEFMA 940 legt Grundlagen des FM fest (Prozesse, Aufgaben, Kompetenzen), GEFMA 720 regelt die Dokumentation. Die GEFMA-Standards helfen, Leistungen zu standardisieren, Kosten zu senken und sogar die Kundenbindung zu stärken. Ein FM-Dienstleister, der sich an GEFMA-Richtlinien orientiert oder gar GEFMA-zertifiziert ist, signalisiert Professionalität und Zuverlässigkeit. Gerade nach einer Krise kann eine (freiwillige) GEFMA-Zertifizierung ein starkes Signal an den Kunden senden: Man hat externe Prüfer über die Qualität schauen lassen und ein Gütesiegel erhalten – ein sichtbares Zeichen der Verbesserung.

• DIN 32736 (Gebäudemanagement – Begriffe und Leistungen): Diese deutsche Norm definiert seit 2000 den Umfang des Gebäudemanagements und ordnet die Leistungen in technische, infrastrukturelle und kaufmännische Bereiche. Sie schafft ein einheitliches Begriffsverständnis und klar umrissene Leistungsbilder. Für die Kundenreaktivierung ist das insofern relevant, als Missverständnisse oft aus unterschiedlichen Begriffsauslegungen resultieren. Wenn z. B. im Vertrag “Betreibermanagement” vereinbart ist, stellt DIN 32736 klar, was darunter fällt. Durch Bezug auf diese Norm kann ein Leistungsverzeichnis präzisiert werden. Außerdem stellt DIN 32736 den Grundgedanken heraus: Gebäudemanagement soll den reibungslosen, effizienten Betrieb eines Gebäudes über den gesamten Lebenszyklus sicherstellen – eine Zielsetzung, die man dem Kunden kommunizieren kann (“Wir richten unser Konzept an DIN 32736 aus, um Ihnen einen störungsfreien Betrieb zu garantieren”).

• VDI 6022 (Raumlufttechnik und Raumluftqualität): Diese Richtlinienreihe des Vereins Deutscher Ingenieure ist ein Beispiel für technisch spezialisierte Standards, die im FM essentiell sind. VDI 6022 definiert Hygiene-Anforderungen an Lüftungs- und Klimaanlagen, inklusive Reinigungsintervalle, Prüfungen und Schulungsanforderungen für das Personal. Wenn in der Vergangenheit z. B. die Klimaanlagenpflege vernachlässigt wurde, kann das ein schwerer Vertrauensbruch sein (Stichwort: Gesundheitsgefährdung durch Keime). Die strikte Einhaltung von VDI 6022 ist hier ein Muss, um Sicherheit und Gesundheit der Gebäudenutzer zu gewährleisten. Indem der FM-Dienstleister nachweist, dass er VDI-6022-zertifizierte Schulungen absolviert hat und alle Anlagen gemäß dieser Norm inspiziert und gereinigt werden, unterstreicht er seine Fachkompetenz. Ähnliches gilt für andere technische Normen: etwa VDI 3810/DIN 31051 für Instandhaltungsstrategien oder DIN EN 1717 (Trinkwasserschutz). Nach einer Eskalation lohnt es sich, dem Kunden ein Normen- und Prüftermin-Konzept vorzulegen: Darin ist aufgeführt, welche Anlagen nach welchen Normen betreut werden (z. B. “jährliche Hygieneinspektion Lüftung nach VDI 6022, nächste Fälligkeit: Datum X, verantwortlich: Herr Y”). Das schafft Vertrauen in die Sicherheit und Compliance der Dienstleistungen.

• DIN EN 15221 / ISO 41000 (Facility Management Standards): Die europäische Normenreihe EN 15221 (seit 2006) – inzwischen teilweise abgelöst durch die internationale ISO-41000-Familie – hat das FM in Europa stark professionalisiert. EN 15221 Teil 1 etwa definiert Begriffe, Teil 2 gibt Leitfäden zur Leistungserbringung und Vertragsanbahnung im FM, Teil 3 befasst sich mit Qualitätsmethodik (u.a. KPI und Kunden-Zufriedenheit), Teil 7 mit Benchmarking im FM. Sich an diesen Normen zu orientieren bedeutet, nach international anerkannten Prinzipien zu arbeiten. Zum Beispiel empfiehlt EN 15221-7 ein einheitliches Vorgehen beim Benchmarking von FM-Kosten, Flächenkennzahlen und Servicequalität, um Vergleichbarkeit zu erhöhen. Wenn ein deutscher FM-Dienstleister einem (vielleicht international tätigen) Kunden zeigt, dass er die Methoden der EN 15221 bzw. ISO 41001 anwendet, vermittelt das Modernität und Anschluss an die Branche. Für die Kundenreaktivierung könnte man einen extern moderierten Service-Level-Workshop nach EN-15221-Empfehlungen durchführen, in dem Dienstleister und Kunde gemeinsam die gewünschten Leistungsniveaus festlegen – ein transparenter Prozess, der beiden Seiten Sicherheit gibt.